最近巨头们都盯上了商超！
如此接踵而至，不管是线上线下，他们都算得上有实力、有前瞻性的行业老大哥，为什么都盯着商超（含商超品类和商超实体）？商超真能成为新零售的重要阵地？
阿里、京东、乐语们纷纷下注商超，未来挣钱的不是卖货，而是卖“故事”
下注商超，他们的真正意图是什么？
有别于以经营时尚品、个性品为主的大型百货卖场，商超,通常是经营人们购买周期相对较短的生鲜食品、日化用品等日常生活必需品的主要场所。
近几年来，在电商的冲击下，传统商超开始洗牌,并加速互联网转型，并重新显露生机。
这个以满足大众基本生活需求为目标的消费前沿阵地,开始成为行业大咖争抢的蛋糕和零售业的新宠，说起来主要有几个原因。
1、根本原因是用户、流量红利消失，低价失效
这一方面,是网民增长数逐步放缓，就连那些原本未触网人群,都已被“教育”成互联网用户；
另一方面,是消费互联网流量红利持续消退，guanggaolipin18.com从PC端到移动端的整体增速逐年放缓，去年双11天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%，只有32.35%，纯电商时代已成过去式。
再加上线上流量成本越来越高，而一些实体零售商的商业物业租赁成本,占总成本比重下降至10%以内，线上线下的获客成本差距正在缩小，甚至反转。
于是,纯电商企业的持续增长,需要依赖对实体零售的融合渗透，线上与线下从分裂走向融合。
另外,随着消费升级，电商标榜的价格优势也已失效，低价,既带来不了有黏性的消费者，也帮助不了品牌商盈利，反而容易引起消费者的不满，一场以价格战、流量战为主的线上零售时代,就要画上句号。
2、商超是社区商业，体验感优于线上
虽然线上已经基本实现全覆盖，但对于老人、儿童等,这类不能及时掌握互联网新技术,和不能熟练使用智能通讯工具的人群，线上体验感还是不好。
而商超就不一样，尽管辐射范围有大有小，guanggaolipin18.com但商超终究还是社区商业，而社区商业主要服务几类人：老年人、孕妇以及儿童。
中国一直存在着社区和小区的关系，同时,又面临严重的老龄化和少子化问题。
国家统计局数据显示，在2030年中国,有超过3亿60岁以上老年人，2015年的总和生育率仅为1.05，这个数据,比必要的人口更替生育率低两倍；
还有数据显示，到2030年80岁以上的老人,将达到4300万，失能老人将达6168万。
对于这群老人、小孩，电商鞭长莫及，但商超商品,却可以直接配送到老人家，配送员还可以起到关照作用。
这或许意味着,未来零售业,是得老人小孩者,得天下，毕竟,年轻人不受地域时间限制,想在哪买在哪买。
前段时间,大润发的去向,备受关注,也就是基于此，作为目前国内商超零售界的冠军，截至2016年6月30日，大润发集团在全国范围内,拥有421家综合性大卖场，其中9%位于一线城市，17%位于二线城市，45%位于三线城市，22%位于四线城市，7%位于五线城市。
而无论阿里巴巴与大润发的暧昧，还是乐语通讯在大润发的布局，都是借其区位优势.
而三胞集团全资收购的美国Brookstone新奇特产品,及其强大的产品研发创新实力,为乐语Brookstone商超店,在大润发的布局,奠定了基础，解决了供应链问题，大大提高了产品更新换代率。
响铃在乐语新零售体验店里,还看到了专门为老人、小孩设置的儿童游乐专区、健康体验专区、游戏专区、机器人专区等，将老人小孩需要的工具类、成长类、娱乐类、家居类产品单独陈列开来，专供他们体验购买。这无疑是在迎合老人小孩的消费需求，抢占先机。
社区零售业,正从传统的售卖商品,向“为社区居民,提供生活解决方案”转型，从价格竞争向价值竞争转型。
3、商超是高频场景，有可能带动其他低频消费
从零售业态来看，商超一直关联着物美价廉、平民化经营、方便、快捷、与生活息息相关的商品，这背后的核心是高频。
过去各个行业,反复都在验证一个事情：高频可带低频、高势能可影响低势能，也就是高频/高势能能带来流量，从而带动低频/低势能，低频/低势能产品,也可以成为高频产品提升用户体验的附属品。
零售,也是线上京东在上市前后,一直不遗余力地“去3C化”，去扩大其他品类销售的比例，就是希望摆脱低频标准化的品类束缚。
线上零售的痛点,除了不可触、品类少、不能马上拥有、需要等待外，就是相对商超而言，仍是低频消费。他们都在希望获得高频的入口，去带动相关产品的销售。
三胞集团董事长袁亚非曾经说过：“互联网时代,是'打群架’的时代，只有认识到,线下零售独特的价值,和不可取代性，才能真正实现新的的商业模式。
”现在,谈“个人英雄主义”是没有用的，必须强强联合才能生存地更好。一个能满足消费者吃、穿、住、用、行、玩等基本物质需求,和高级精神需求的消费场景,必然是最具竞争力的、消费者最喜欢的。
所以，无论是阿里与京东，还是苏宁与乐语，他们都在加速和shopping mall（如爱琴海）、商超（如大润发）的合作。
而作为受到电商洗礼的传统商超，已经开始了互联网时代的变革，积极引入时尚化、个性化、国际化、创意类、新奇特类产品，以此来满足日益升级的消费者需求，提升消费粘性和体验。
所以，在商超的新零售布局，说到底是一件双赢的事情。
4、零售最大的担心是消费场景的缺失，即体验的缺失
这里先说说日本的实体零售,为什么没有受到电子商务太大的冲击？
其主要原因在于,日本实体零售的价格,和电商渠道相差无几，商品也趋于一致，关键是实体用户体验要好很多。
实际上,互联网从来没有改变零售的本质，评价一种零售模式到底好不好，依然是两个标准：成本效率和购物体验。
但零售最根本的关键,还是在于消费场景，尤其是线上零售，无法设计消费场景，没有消费场景，就没法持续走量，盈利就变得很难。
关于体验，响铃在钛媒体发表的《零售纷纷转型的时代，革新的一面应当如何体现？》也反复提到，随着消费体验升级，线下价值被再度挖掘，因为消费场景越来越碎片化，因为终端可提供叠加式体验，因为零售越来越重视创造“逃离感＂的沉浸体验，因为现在零售业,开始从运营品类、空间向运营情感和生活方式过渡。
正如乐语通讯总裁朱伟所说，新零售实际上有三个关键词——更智能、更新奇、更好玩。
随着技术进步、消费升级以及移动互联、电子支付等新应用的出现，消费者的购物习惯,和零售模式发生了革命性变化。消费者真正需要的,不是满足基本功能需求的“工具”，而是能满足高层次情感需求的“玩具”。玩乐消费,逐渐成为消费核心和最大的赢利点。
未来消费者,越来越不关注,你卖的是什么，而是关注自己,在不同空间,有不同的心理感受，这是商品之外的增值价值。
这对多数零售从业者来说，是一个从未接触过的课题。新零售说的不是O2O，也不是新商务，而是场景式的娱乐消费业。
基于以上几点，商超成为新零售争抢的蛋糕，行业巨头纷纷落子商超。
这块大蛋糕能不能吃得下，这步棋到底怎么样？
商超即便有千般好，原本零售需要迈过的坎,新零售一个都不会落下。以下四点供参考。
1、成本和体验、效率到底能不能实现平衡？
就如雷军所言：我觉得,不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率。
所以,不管是不是新零售，都得解决根本问题——怎么让消费者,方便愉快地买到高性价比的商品。商超作为线下门店，影响其成本和效率提升的因素有几个：
a/卖场与品牌商的博弈
过去是卖场,通过与全国品牌KA的谈判，拿到最低进价，最优惠的销售政策，通过低价，高毛利盈利。
现在各品牌商,都在不断提高行业内话语权，不再甘愿受卖场的盘剥，如15年的蓝月亮全国超市下架事件，16年九阳家电全国大润发下架事件。
新零售卖场,需要与品牌商,取得更好的利益平衡。
b/人事成本的协调
原来卖场,可通过代理商、厂商的导购，获得大量额外劳动力，且员工工资成本较低，获得较高的生产力。
现在最低工资标准的不断提高，倒逼卖场不断提高工资标准，再加上员工老龄化越来越严重，初入职场的90后,在薪酬之外,更在意工作的创意性,和是否好玩儿，人力成本是个大坎儿。
c/价格、价值空间的过度
原来卖场依赖促销，通过民生必需品的低毛利,甚至负毛利商品（大米、油、面条等）带来人气，而背后则通过将人气,转化为业外收入，如商店街租金、场外活动租赁费用等。
但随着网购价格的冲击，场地、成本的限制，促销不再靠谱。卖场需要从价格吸引,转换到价值吸引。
无论是阿里巴巴说的“商品通”、“会员通”、“服务通”，还是Funtalk乐语打造的“游乐体验、游乐消费、游乐分享”,都是在试图强化服务价值，而不是产品价格。
2、大而全和小而美的取舍
有人对新零售商超店的期望,可能是啥都有，啥都便宜，事实上,“大而全”和“小而美”的故事,在线上零售和传统线下零售就已验证过：做“大而全”的平台级卖场,最终只会剩下几家，反而“小而美”能活得更滋润。尤其是现在，消费者购买力显著提升，差异化、个性化、专业化的卖场和小众品牌,反而更有机会。
因为零售的需求层次化,已经朝着：商品唾手可得——商品琳琅满目又实惠——专业化、个性化和生活方式体验演进，这既符合马云提出的观点：未来的生意,将是C2B而不是B2C，需要强化按需定制，注重定制化和个性化；
也在现实中得到验证，如今越来越多的“大而全”,在向“小而美”转型。
例如无印良品的“独立旅行商店”：MUJI to GO。与无印良品的常规零售店相比，MUJIto GO的面积更小，商品种类也更为集中；
乐语的商超店也是如此，在满足消费者基本需求的前提下，聚焦新奇特、通讯及周边等全品类的核心产品。
消费者只有形成“买XX去XX店”的品牌联想，让品牌名=品类名，延续“买东西，上淘宝”、“外事不决问谷哥,内事不决问度娘”的消费认知才算完成新零售占位。
3、体验上到底是技术驱动还是数据驱动
既然我们口口声声说体验，那体验到底该如何做，在乐语大润发商超店里，有Brookstone新奇特产品、通讯产品、运营商业务、健康产品等，并设有粘沙台、健康生活区、红酒体验台等体验专区，这些新奇好玩的商品如何摆放，到底能不能促进转化，有没有科学依据？
所有的经营行为,都需要消费数据的支持。
百联集团一年累死累活，但在百联的所有报告里，竟然找不到关于消费者的数据；
绿地超市特别重视数据技术应用，在店铺开张时,装备影像叠加的数据采集系统,以及Wi-Fi对消费者进行定位、监测等，了解每天进店客数、不同时段的进店客数、同比／环比进店客数如何，甚至消费者观看促销广告的时长等。
而随着以人工智能、AR、VR、NB-IoT为代表的新一代技术的领先发展，未来商业变革,会不会更依赖于技术革新。
那在体验上，到底是技术重要还是数据重要？
事实上，我们可将“体验”拆解成“感受”、“个性化”及“互动”三大板块，只有将三者有机结合全部做好，才可能做到超乎消费者预期的体验。
乐语把店面打造成游乐园般的既视感来强调直观感受，阿里一直的销售方式都在强调服务个性化，万达苏宁一直希望让消费者在购物过程中感受到平等互动，这和数据、技术息息相关，但又和数据、技术关系不大。数据、技术只是新零售实现的基础，它无法替代经营和服务在竞争中起的作用。体验背后真正的是人性。只有理解了人，才可能超出预期，海底捞不会告诉你他用了多么牛逼的技术或统计了多少数据，他们做的仅仅是放权；乐语也是，不再给Sales设销售KPI,以“玩家”为要求与标准，而非“卖家”。只有关注消费者创造互动体验的惊喜与愉悦才可能化销售于无形。
4、新零售的生意到底是不是卖货？
最后说说怎么赚钱。首先再重申一下上面的观点：
a/未来挣钱的不是卖货，而是卖“故事”(体验)
未来产品的使用价值,会越来越被弱化，原来消费者不是要买个钻头，而是一个洞，现在,消费者需要一个漂亮有故事的洞；他们需要的不只是产品本身，而是一个完美的解决方案。
意大利建筑师 Carlo Ratti 在米兰世博会上开设了一家属于未来的数字超市，把每样蔬果的来龙去脉,都用数据形式展现出来，你甚至可以知道它产生了多少二氧化碳、施了什么肥料,以及是如何来到货架上的。
IKEA 的未来厨房,会告诉你今天需要摄入多少热量与营养，以及做一份番茄炒蛋的精确份量，这都成了故事。
b/新零售平台或卖场的盈利模式,不只是“收租”（搭建平台），而是“卖货”（直接卖货或提供服务帮助卖货）
之前很多人,都把阿里和万达归于一类，叫做平台/地产模式，做“包租婆”，他们只提供平台（或实体或虚拟），收取租金或者进场费，然后收取各种推广费用。
这次新零售，目前看,阿里“还是熟悉的配方，还是熟悉的味道”：阿里输出技术和平台，而线下企业提供网点渠道和供应链参与，自主经营。其与百联集团的合作，也是基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新、新零售技术研发等六个领域展开合作。
而京东、苏宁、乐语等,则是自营+平台模式，比如苏宁目前拥有超过3500家的互联网门店，物流及售后服务体系较为完善，加上苏宁易购等线上平台，是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。
目前,苏宁相当部分商品是自营，从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节，苏宁自己操刀，这样有利于品牌管理统一，同时响应迅速、效率更高。
乐语除了经营通讯产品、智能配件等品牌商的商品外，乐语大润发商超店的主营业务,还涵盖Brookstone新奇特产品、健康产品、金融产品等集团自营商品，满足消费者对高科技、高品质生活的体验需求。
这与其母公司三胞集团,从几年前,就开始的大规模并购和跨界整合不无关系。三胞集团整合零售、地产、健康、互联网金融等外部资源形成了大生态，为乐语提供了平台资源和支持；而乐语将三胞大生态提供的平台资源,与自身业务结合，各平台间进行协同、落地，形成了良性的自循环生态系统。在某种程度上，三胞是一个大共赢组织平台，乐语是其中的一个共赢组织者。
但显然，这两者模式，卖货已经不是他们的主营业务了，至少不是唯一主营业务。
只是在新零售商超里，或许又需要重新回到“卖货”上，因为零售商如果不把卖货的单子担起来，自己不卷起裤腿下场比赛，房子装修得再漂亮，高速公路修得再宽阔，供应商的成本只会变高，负担变重，效率无法提升。
原来参与自营的还好点，原来不卖货的恐怕得放下面子学着卖货了。
毕竟，接下来，就看谁更会“卖”、谁更会与消费者唠嗑、谁能将成本降到最低，谁能运营得更有效率，谁就抓住了零售业的方向。
总之，做简单的连接器的好日子,应该要到头了！就在互联网发展进入瓶颈期，实体商业反过来开始显露生机之时，新零售需要全新的产业生态链。
