中国的产业结构正在慢慢发生着变革，只是很多普通人感觉不到而已，今天就来给大家分析一下。
第一；就是传统的企业模式正在发生变化，而传统产业包括的就是所有的实体经济，以及实体商业销售性质的企业。
这些实体经济要么改变，要么被收购或是重组，（如央企的南车和北车，还有南船和北船的重组合并，这是典型的重组兼并企业）
第二；互联网为主的平台型巨无霸，这些企业成型以后，用收购的方式来代替研发，让企业进入快车道。（如：百度、腾讯、阿里巴巴）
以下是几个收购案例——
2012年，优酷和土豆合并成功，guanggaolipin18.com这是当年极为轰动的一件商业新闻。不似今天视频网站百花齐放的年代，当时主要的视频网站也就那么几家。在人们以为两者结合会越走越远的时候，却发现曾经视频最全的土豆已经慢慢淡出了人们的视野。
2015年，阿里巴巴花费56亿美元买下优酷土豆所属的合一集团。古永锵本是优酷CEO，后来成为阿里大文娱战略和投资委员会主席，负责筹集大文娱产业基金，专注于投资。
2004年，何小鹏和梁捷创办了UC优视。2014年，阿里巴巴宣布收购UC。2017年8月，何小鹏微博发文宣布卸任。
2013年，百度以19 亿美元收购91手机助手。91助手CEO胡泽民离开百度，2年后立了魔量资本，专注围绕与互联网相关的商业模式、技术以及各种应用的早期投资。
2014年2月；阿里巴巴集团入股高德仅仅9个月后就有了新的动作。阿里巴巴昨晚宣布将以11亿美元现金收购高德公司72%股份，一旦交易完成，高德将成为阿里巴巴集团的全资子公司，而这有望成为今年互联网行业的首笔重磅交易。
2015年，美团收购大众点评。大大众点评的创始人张涛转向董事局幕后投资职位，新美大的主要战略运营由美团网的人接手。
2017年，赶集网被58同城并购。多年的竞争对手，最终成为一家公司，不仅让人唏嘘。不过虽然赶集网创始人杨浩涌淡出了原公司，但是依旧继续他的创业生涯。他创办了瓜子二手车，目前估值已经达到32亿美元。
第三：互联网企业不只是网店营销模式的扩张，而是把手伸向了实体店，在进行大规模的收购兼并，从线上而打通线下的模式进军实体；而微信的对手我猜想会诞生在智能领域。
阿里巴巴和腾讯布局线下实体的相关报道
两大互联网巨头线下逻辑的分野日益清晰：腾讯侧重“人”（消费者）的经营，阿里侧重“货”（商品）的经营，二者将在各自的领域渐行渐远。
先看腾讯。腾讯针对实体店的改造（特别是超市领域）目前有两个作品，一是步步高、二是家乐福。由于步步高的门店改造还混杂了京东到家的一些思路，未能充分体现腾讯在其中的作用。而不久前开业的家乐福天山路店更能反映出腾讯的线下逻辑。
腾讯参与打造的家乐福首家智慧门店“Le Marche”在上海天山路开业。这家门店中，小程序、微信支付、腾讯优图、社交广告、腾讯视频IP等腾讯系列产品线一拥而上，为家乐福提供“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“IP引流”等数字化工具。
家乐福中国区总裁唐嘉年在接受《第三只眼看零售》等媒体采访时表示，家乐福未来将与腾讯在数据、流量、支付、科技、金融甚至云计算等多个方面开展合作。
我们从中得到两个关键信息。一是腾讯针对实体店的赋能工具从此前的微信支付、小程序等个别产品扩充成为一套工具包。用腾讯自己的说法就是“七种武器”：微信公众平台、小程序、微信支付、腾讯社交广告、企业微信、腾讯云、泛娱乐IP。
二是腾讯为自己划分了清晰的界限，只做与连接和社交相关的工作，坚决不碰商品。这是一个非常聪明的做法，它把实体零售商变成了自己的客户，既参与其中又置身事外。“商品经营是非常复杂的事情，深耕了这么多年的零售企业未必能做好这件事，腾讯又何必自寻烦恼呢？”一位零售企业老总表示。
从家乐福的案例可以看出，腾讯本质上是做“流量”的生意。360董事长周鸿祎有这么一句话，腾讯是快肥土，插根扁担都能开花。而现在，腾讯则是希望与它合作的实体店都能在这片土壤上开花结果。至于如何进行流量变现，腾讯的“七种武器”就是很好的载体，可以向你卖流量、也可以向你卖云计算，甚至可以给你的消费者卖金融产品。
我们认为，腾讯重“人”，是建立在微信超过10亿人的活跃用户的基础之上。腾讯在打造一个以微信为核心的生态圈，借助微信支付、小程序、公众号以及朋友圈转发功能，希望未来所有的业务都在微信这个APP进行“内循环”。从微信最近发布的“史上最严”外链管理公告来看，腾讯在严格控制微信流量通过外部链接的形式跳转至第三方平台。
投射在对实体店的改造上面，腾讯也是借助微信支付、小程序等将线上流量导入实体店，并在云计算、社交广告、消费金融、泛娱乐IP等方面与实体店开展合作。
再看阿里。相比之下，阿里涉足零售业入戏太深。从最开始收购银泰商业、三江购物，到后来的大润发、新华都等，阿里在零售业最终形成了八路纵队。
《第三只眼看零售》观察到，阿里最近频密布局，核心就是一件事：深耕供应链。比如今年3月，阿里成立了全球六大采购中心。在阿里的体系内，天猫国际将成为进口商品的载体，覆盖旗下诸如大润发、盒马、三江购物以及银泰等各个系统的进口商品采购与经营。而盒马、易果生鲜则是阿里系生鲜品类的经营载体。
再比如，今年4月阿里到泰国直采榴莲，与泰国政府签订了三年30亿元的采购订单。阿里官方数据显示，泰国榴莲在阿里系统上线仅1分钟，中国消费者抢光了8万个金枕头榴莲，总计超40万斤。据说阿里此举直接造成了榴莲采购价格的上涨。
与集团战略亦步亦趋，作为阿里新零售“1号工程”的盒马鲜生也在不断加强供应链的建设。在5月17日举办的“新零售、新餐饮，百大餐饮品牌零售战略共创会”上，盒马创始人侯毅表示将联合上百家餐饮企业整合中央厨房，成为餐饮品牌的小型加工中心。
我们认为，伴随着阿里在商品供应链领域的不断深挖，未来针对实体店除了要进行数字化的赋能之外，还可能进行商品层面的赋能。从这个角度，腾讯更轻、阿里更重；腾讯更像一个服务商、阿里更像一个零售商。
看到这里，大家就会明白，表面上阿里和腾讯都在做同样的事情，比如开展并购、吸纳实体店站队结盟、提出了各种数字化赋能工具等，但在内核层面，二者已经是桥归桥、路归路，各自在各自的方向越走越远。
我们再来看站队问题。腾讯和阿里针对实体店的改造，究其本质，都是披着数字化外衣干自己最擅长的事情。因此，拥有社交基因的腾讯最终回归到“人”上面，商业基因强大的阿里最终落点在“货”上面。
一等企业做平台，二等企业做产品，三等企业做服务！而平台就是让更多人进入平台进行价值创造，在未来的领域里，平台+个人模式将永久绽放！
最早的企业或是工厂就好比横向垒起来的围城越做越大，但是，所有的企业都是大而不精。涉及面虽多但是最容易形成同质化的制约，利润率降低。让企业进入一个发展瓶颈，如果不能突破将会慢慢“累死”。
而今后的企业发展模式将会是纵深发展，对企业的各个项目精耕细作，垂直型发展策略将某个行业或是项目进行细分化，让协作越来越容易越来越顺畅，企业与企业、行业与行业之间，以及个人与行业之间的“摩擦”越来越小。协作性越来越强。（就如现在的家电行业，技术已经不再是成长的壁垒，但是后续的服务，与新技术的开发设计就成了很多企业的大短板）