6月16日，亚马逊宣布以137亿美元现金收购全食超市。受此消息提振，全食超市大涨29.1%至42.68美元，亚马逊涨2.44%，而其他主要美国零售商沃尔玛跌4.65%、好市多跌7.19%、克罗格跌9.24%。
贝索斯曾经在多年前接受采访时表示，亚马逊不会轻易进入实体店领域，除非能够提供“独有”体验。但亚马逊自2014年起，即已开启从线上到线下的布局：2014年在纽约曼哈顿帝国大厦对面开了第一家实体零售店；2015年在西雅图开设第一家实体书店，截至目前已经拥有7家线下书店；2016年在西雅图推出无需排队结账的智能无人实体零售店“Amazon Go”，引起全球广泛关注。
Amazon Go也是第一家充分利用物联网将人、商品和场景连接起来的产业互联网平台，店内使用了大量的传感器进行实时监测，利用了三项关键的AI技术：计算机视觉、感应器整合、深度学习，识别顾客的动作、商品以及商品位置，彻底实现了其宣传语中所说的“No Lines，No Checkout.（无需排队，无需结账）”。亚马逊给这个系统取了个很直白的名字：“Just Walk Out(拿了就走)”。
目光放回中国市场，其实在亚马逊发布Amazon Go概念店时，马云几乎同时提出了“新零售”的概念，而以阿里、京东为首的电商巨头的线下布局早已轰轰烈烈展开。
壹
2016年10月，在云栖大会上首次提出“新零售”概念之后，马云曾不止一次的表示过：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售。”
如何理解新零售？今年3月，阿里巴巴研究院发布了新零售白皮书，阿里认为：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。
早在2014年，阿里就战略入股银泰商业，今年初更被爆出有意私有化银泰商业，并将持股比例提高到近74%实现控股；2015年8月，阿里与苏宁云商达成全面战略合作，阿里以约283亿元入股苏宁成为其二股东，苏宁则以140亿元入股阿里，双方打通了电商、物流、售后服务、营销、金融、大数据等；同年10月，苏宁云商与阿里共同出资10亿元设立“猫宁电商”，双方分别占股51%和49%；而后，阿里又入股三江购物获得约三分之一的股权，入股联华超市。
而作为国内电商的另一极，京东的布局早在几年前就已开始。
2015年8月，京东以43亿元入股永辉超市获其10%股权；2016年斥资100亿收购1号店，并借此搭上线下零售巨头沃尔玛，双方打通线上线下物流道路，展开深度合作；到了2017年，此前投资永辉超市孵化的项目也开始陆续出炉；再到今年4月10日，刘强东宣布推出“百万京东便利店计划”，表示未来五年内要在全国开设百万家便利店。这也是京东继万家京东家电专卖店、5000家“母婴体验店”后，京东计划上线的第三个线下合作项目。
电商平台在收购、参股线下零售商之外，也在直接投资新业态门店。
2016年1月，原京东物流总监侯毅在沪创办盒马鲜生，阿里投资了盒马鲜生，其在上海开业近10家店以及宁波首店开业后，6月9日北京首店亮相十里堡；京东将在其总部附近的亦庄大族广场开4000平米门店，第二家和第三家店也在筹备之中。此外，永辉的超级物种新业态在年初福州首店和5月福州2店大获成功之后，正加速布局北上深广；步步高也在6月25日开出其新零售业态“鲜食演义”，升级精品超市的餐饮板块，打造线上线下全时段立体消费模式。
除了电商平台两大巨头之外，其它传统零售商业开始围绕着“新零售”抢滩布局。
6月25日，在2017 人工智能改变零售高峰论坛上，宗庆后的二弟、娃哈哈早期创始人宗泽后对外宣布与深兰科技达成战略合作，签下了三年10万台Take Go无人智能零售店，总金额高达近百亿，并计划在未来十年间将规模扩大到百万台规模，着手打造娃哈哈自有的全国性智能零售终端网络。据悉，目前娃哈哈正在杭州挑选五个地区（共5家）进行试点投放，截至目前娃哈哈旗下已经布局到位5000多台自动售货机。
有意思的是，这次论坛的协办方是之前公开与娃哈哈宗庆后呛声的阿里，据了解，首次发布的Take Go无人智能店与阿里、芝麻信用、蚂蚁金服等公司在技术上进行了合作，号称要用“智能化”和“信用化”升级新零售，将马云提出的“新零售”升级为“智能新零售”。在智能零售这个领域，娃哈哈与阿里终于达成了默契。
不仅娃哈哈属意无人便利店，乳业大佬伊利同样“野心勃勃”。据了解，伊利计划在2000多个社区内推广无人便利微店，把自家产品直接打入最贴近消费者的社区消费圈层。目前，伊利已经在上海的三个社区内做试点。
除娃哈哈和伊利之外，休闲食品品牌来伊份，良品铺子都有部署无人门店的规划，光明乳业、三只松鼠等食品企业也随时可能加入这一阵营；零售商中，包括永辉、罗森、良友、来购、全家等都在蠢蠢欲动。
而在零售行业之外，小米、华为、锤子等手机厂商，也开始从线上向线下渗透，纷纷计划开设线下实体零售店。携程、同城、途牛、饿了么等线上服务业也开始寻找与线下结合的“新零售”模式。
6月24日，携程旅游宣布北京地区第一批近30家线下门店将正式开门迎客，并计划在成都、武汉等地新增1000家线下加盟店。截至目前，携程旅游整合旅游百事通、去哪儿度假，全国门店总数突破6500家。同程和途牛也在积极布局“旅游服务新零售”，但与携程侧重“加盟”模式不同，途牛、同程旅游主打“直营”门店，根据公开资料，同程的门店将在短时间内快速铺开，途牛的门店数量相对较少。
今年初，饿了么成立新零售部门，先后与711、屈臣氏等便利店达成合作，创始人张旭豪打造“未来餐厅”和“新零售”的规划迈出第一步。“未来餐厅、新零售和新餐饮就是地下网，地下网通过供应链以后，平台的网络效应就会加乘，会形成巨大的规模效应”，张旭豪认为，“过去，饿了么有一个线上网，这个线上网是独立的，我们给商户解决接单问题，很多商户说没法规模化，后来我们觉得如果把线下落地做起来，再加上线上的规模效应，就能够帮助商户专注做产品。”关于未来餐厅，在经营模式上，饿了么会采用50%自营，50%合营的模式，在品类上，仍然以吃为主，在城市部署上，以需求量更大的二三线城市为主。
而在各企业忙着探索新零售之道的时候，投资者也在伺机而动。红杉资本中国基金合伙人刘星此前接受媒体采访时说：“中国零售业的发展就像是西天取经，2017年将是线下零售焕发生机的一年，而那些有’线下载体的新零售’便是’正在开往春天的列车’。”
贰
“互联网女皇”玛丽·米克尔在《2017年互联网报告》中提到，“线下零售店倒闭数量打破了20年来的纪录，但亚马逊等电商巨头却逆势而为开设线下实体店，且数量越来越多。”在中国这样的情况更加明显，而电商布局线下的根本动因则是电商平台在高速增长了十几年，经历了疯狂的200%增长之后发现已经触摸到了天花板。
从2011年的6万亿元增至2015年的21.8万亿元，中国连续三年成为全球规模最大的网络零售市场。但在交易规模增加的同时，电商增速放缓不容忽视。
据国家统计局数据显示，中国网上零售额增速从2014年的49.7％，到2015年的33.3％，到2016年的26.1％，一路下滑。2016 年前三季度，中国网络零售额同比增长 26%，相比 2015 年全年的增速明显放缓，这也是近五年来，网络零售增速首次跌破三十个百分点，线上零售已经开始进入瓶颈期。
过去二十年，电商不断在吃掉实体零售的蛋糕，2016年中国网上零售交易规模4.97万亿，占整个中国社会消费品零售总额的14.95%。
不过，尽管中国是全球电商市场最发达的国家，电商销售额占中国零售总额的比例依然较低。2016年中国社会零售总额达到332316.3亿元，而电商零售额为51555.7亿元，电商零售额占社会零售总额的比例为15.5%，即使是其中电商渠道占比较高的消费电子产品估计电商零售额也仅占社会零售额的20%左右。
电商本身的高增长时代已经过去，阿里已经连续两年GMV增速低于25％，2015年京东核心GMV增速超过行业平均增速2倍有余，为84％，而2016年京东GMV增速降到42.2％，仅为电商行业平均增速的1.3倍。
电商市场正逐步进入发展成熟期，处于第一梯队的电商平台优势明显，各主流电商市场份额基本维持稳定，各种品类的垂直电商、跨境电商、农村电商、社交电商、微商、网红电商、直播电商等等也只能插漏补缺，电商进入战场打扫阶段，新进入者门槛将非常高。
此外，随着互联网大面积普及，来自PC端的增量不多，而曾经被视为电商下一个时代重要渠道的移动购物人口的红利也基本耗尽。有数据显示，线下租金从2015年开始就已经趋于稳定，甚至有所回落，而线上流量成本则从2012到15年几乎增长了三倍。
在此背景下，从过去抢线下零售业的饭碗到线上线下融合，无疑是电商的明智选择。
叁
曾几何时，亚马逊、阿里、京东这样的电商企业与沃尔玛、苏宁、国美这样的线下零售巨头是势不两立的对手。电商曾经改变和冲击了无数个传统零售行业，图书行业为了给电商打折而虚标书价、家电行业为了避免电商平台价格战针对不同电商平台开发仅有千分之一微妙差别的家电产品、母婴行业更是从国内打到海外。
但据腾讯科技报道，依然有传统商超负责人表示：“每一个消费者都不会放弃自己‘看’的权利，无论电商如何方便，线下的门店都会保有自己的独特优势。”
我们需要重新认识实体店的价值，实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%，对于消费者来说仍然是线下消费的主要场景，是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要消费场景。实体店也是下一波争夺的主战场，但未来的实体店不再是简单的售货中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顾客的社交中心和体验中心。
统计显示，2015年全国连锁零售企业从业人员近250万，3万多家营业场所，营业面积达1.69亿平方米，这是任何一家电商企业都渴求的优质资源。
另外，据一些传统零售渠道提供的数据显示，最吸引客流的商业模式是餐饮、娱乐、早教、影院等，而优衣库、MUJI、苹果专卖店、名品手表店、中高端包店等是凯德茂、万达等商业中心里人气最旺的商品零售店。这意味着，现在传统渠道引流的支柱是电商无法取代或者说无法提供帮助的业务，而这部分业务产生的数据和电商如何结合，仍没有一家给出好的答案。
前银泰百货总经理厉玲就公开对新零售对传统零售的取代表示怀疑，“淘汰的才被称为旧，零售行业每天都在变化，只有零售，没有新零售，创新一定是尊重过去的。”
不过必须要承认的是，现在依然是线下零售最困难的时代。实体零售店客流量放缓，意味着更疲软的销售额，这在百货公司的财报中非常明显。
50年前，沃尔玛创始人山姆·沃顿在美国的三四线城市建设大量超市，这些城市的购买力被大量释放，美国经济也从中获利。这种模式在进入千禧年之后的美国，显露出了前所未有的疲态。近年来，随着亚马逊的扩张，百货巨头已经关闭了部分商店并裁员。其中，最典型的是梅西百货。此外，本周童装零售店Gymboree申请了破产，分析师预计更多的公司将迎来同样的命运。曾经的传统购物中心正在急速失去对新一代消费群体的吸引力。
如何拥抱电商是线下零售迫切需要思考的问题。因此，沃尔玛也在积极布局线上。2016年，沃尔玛斥资33亿美元收购电商平台Jet.com就被视为向亚马逊发起的挑战。就在16日亚马逊宣布收购全食之后，沃尔玛也宣布拟斥资3.亿美元全现金收购男装电商网站Bonobos。但是，与亚马逊收购全食相比，沃尔玛当时的收购对对手的杀伤力并不大。比如，在沃尔玛宣布收购Jet.Com当天，亚马逊的股价并没有发生波动。
在过去的几十年中，中国也基本上采用了这种模式，购物中心如火如荼的兴起，零售业曾经以每年翻番的门店扩张速度，开启了中国零售业高速增长的黄金十年。但是即便如此，这几年购物中心千MALL一面，建设过剩或者经营惨淡的媒体报道也同样不绝于耳。
2012年前后，传统零售业开始面对第一次困局。以国美电器为例，其2012年上半年销售收入同比下降22%，净利润亏损5亿元，这是国美电器9年来首次出现半年亏损，而其老对手苏宁电器上半年的净利润也下滑近30%。随之到来的是第一波关店潮，李宁、上海第一百货、春天百货纷纷关店。
但简单的接入电商平台，也并不是传统渠道唯一的出路。
虽然有评论认为“近两年来随着实体店的价值被重新定位，大量线下实体门店估值也在翻倍，过去一些人眼中的包袱变成财富。”曾经让电商迅速战胜实体店的困扰依然存在，就是实体店始终高居不下的成本。来自某连锁百货的数据显示：在国内三线城市，实体店的年租金接近每年每平方米3000元，而一线城市则超过6000元，一些黄金地段费用更高。
肆
马云说，“连西湖边的乞丐都用扫码乞讨收钱了，都在与时俱进，你想想你还在抵制新零售有什么用？”
而沃尔玛的创始人山姆曾说：“成功，要大力庆祝，失败，要保持乐观。超越顾客的期望，控制成本，低于竞争对手，英勇而上，放弃传统观念。”
将来只有“网络企业运营的店铺”才能生存，日本茑屋书店可以为“新零售”的落地提供灵感。
公司创始人兼总裁增田宗昭曾指出：“我们要做（电商巨头）亚马逊做不到的事！”他认为，即时、直接是实体店的优势，将来，实体的零售店，可能只有“网络企业运营的店铺”才能生存。
茑屋书店在中国的影响力还不大，但它是日本规模最大的图书、唱片、电影DVD租赁连锁店，曾被评为“全球二十家最美书店之一”。
增田宗昭认为消费社会的变迁分为三个阶段，第一阶段，商品价值在于其本身，第二阶段，价值移动到选择商品的场所即平台，但林林总总的平台给消费者带来极大方便的同时，也给他们增加了选择性困难，也就是说，单纯提供平台已经无法增加顾客价值。现在，经济发展进入满足个性化需求的提案阶段。
今年1月中信出版集团出版了增田宗昭著作的《茑屋书店的经营之道——知的资本论》一书，在序言中，《浪潮之巅》作者、丰元资本创始合伙人吴军对这种趋势做出解释，互联网时代人们都在考虑把服务和商业搬到网上去，但我们是否冷静、独立地思考过，商业的本质是让大家多花钱，如果这样，电子商务节省的钱、时间怎么办呢？
当人们把目光放在线上、虚拟世界时，反而忽略了这种趋势，吴军认为，当人们有了钱和闲暇时会重新从线上回到线下。虚拟、线上是为了省钱、省时间，最终挣钱的路会越走越窄，而重新回到线下，花钱、花时间，才会让路越走越宽。
增田宗昭较早地看到了这个趋势。在互联网平台刚刚兴起时，他便致力于探求如何实现线上与实体的协同。1999年，也就是亚马逊进入日本的前一年，增田宗昭推出了茑屋在线服务，像亚马逊一样为用户提供网上购书和下载音乐的服务，但他并没有放弃实体店，其真正目的是为了用技术手段获得更多用户，让他们到实体店消费。
书店经营中，茑屋始终把顾客价值放在第一位。增田宗昭希望书店可以为消费者提供怦然心动的生活，让他们产生富足的心境，对于建筑物之间的距离、射入的阳光与阴凉处的平衡，风、光、树木等舒适性要素，在建筑设计之初，增田宗昭就下足了功夫。
此前，书店陈设以渠道角度进行，以杂志、单行本、文本库分类，在这个空间里，本应是主角的顾客缺席了。茑屋则按照书的内容分类。了解杂志的人都知道，为了吸引读者阅读，编辑每期都会推出一个主题或话题，茑屋的书刊陈设更像是高级编辑工作，按照旅游、美食/烹饪、人文/文学、设计/建筑、艺术、汽车等领域分类。这样更容易戳中顾客心理，但对图书导购员的时间、劳力、见识、修养提出更高要求，缘此，茑屋导购员中前主编、前记者、爱好者、资深受众比较多。
这种经营模式的改变对企业管理模式提出新挑战，即以扁平化管理、人的尺度考量公司成员的工作。公司成员之间没有上司和下属之分，大家都是伙伴，在并列的位置上注视同一个方向，视线的尽头始终是顾客。对伙伴的共鸣和信任，将构成组织的每一个人联系在一起，离心力指向顾客，向心力指向一起共事的同事，在两种力的配合和牵引下，实现商业形态的机动性。
1985，增田宗昭创办了文化便利俱乐部Culture Convenience Club（简称 CCC），主要从事提案设计和策划工作，在他看来，策划和设计才是未来“新零售”中提高顾客价值的所在，目前，CCC已经把茑屋的成功做法延伸到图书馆、商业设施和家电创新等领域。
增田宗昭希望赋予已有空间和业态更加符合时代现状的方向性，他最终要打造的，是由大数据驱动的新型跨业商业形态，然而，要实现这个创新，需要数据库支持。CCC在2003年就推出了T积分服务，现在，每两个日本国民就有一张T卡，可以在日本150多家连锁品牌50多万家线上线下店使用，超市购物、加油、打印照片、订购新闻、购买图书、租借CD都可获得积分。将来，CCC可以根据积分提供的消费数据，对消费者进行心理画像，让一对一提案成为可能。
